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如果日本零售是3.0,中国还在1.0
2017-07-22 10:43:45 红商网 发布稿件

(图片提供:全景视觉)

  2009年,我还在中粮投资部,那时候,行业内很多投资人就在说“便利店是一个风口。”尽管业内的呼声不减,但实际上便利店的发展一直不温不火。几年之后,2012-2013年,当时我在联想控股做投资并购,发现投资圈对便利店的关注也一度升温。从这些年投资圈的关注情况来看,便利店一直都是一个被看好的方向。随着新零售的话题被不断讨论,便利店也再度成为投资创业领域的热门主题。

  现阶段,很多资本都在关注便利店。那么,对于世界上每一个国家来说,便利店是不是一个确定的发展方向?便利店在其他国家和地区正在经历的发展阶段,对于中国而言是不是一种必然?

  此外,未来零售的格局将呈现什么样的趋势和特点?哪些业态会是终极格局里的组成部分?哪些业态会慢慢衰落?便利店是不是一个终极的业态?除了便利店以外,零售行业还存在哪些机会?

  带着这些问题,我们几位合伙人前往中国台湾地区和日本进行了零售行业的调研,调研对象包括上引水产、7-Eleven、罗森、全家、高岛屋百货、永旺集团。

  7-Eleven的零售逻辑

  所谓新零售更多是一个概念,不存在实质上的新零售。零售这个古老的行业一直存在,也一直随着时代的变迁而演进。

  从日本的发展经验来看,电商和便利店之间,阶段性地呈现此消彼长关系,但近期又开始融合,很难说谁一定比谁更先进。以日本为例,乐天电商一开始发展迅猛,像7-Eleven这样的便利店连锁,曾和中国的许多零售企业一样感到焦虑。但是,7-Eleven利用强大的根基,凭借自身对供应链的掌控,做了很多自我创新,进而遏制住了乐天的发展势头。后来,乐天在日本的发展势头并不如淘宝在中国迅猛,因为7-Eleven这样的便利店非常强大。

  具体来说,7-Eleven、罗森、全家三大便利店零售企业,占全日本便利店数量的80%-90%,他们不需要通过专门的咨询公司去做市场调研,他们已经触及到了日本零售最核心的数据。仅仅是7-Eleven一年进店就有70亿人次,按照每人一周2次进店计算,日本每年有7000万人造访过7-Eleven门店。对于头部零售企业来说,他们近乎能够触及到所有的消费者,把所有顾客数据列出来就是最全的零售大数据。

  他们也会有很多自有品牌,属于贴牌商品。贴牌商品从一开始就有庞大数据的支持,有自己的渠道和供应链,不需要额外的市场调研和推广费用,所有终端都是其推广点,所以能够将成本控制在最低,从而以更高的性价比去销售。在这层意义上,这些零售巨头已经实现了F2C(从工厂到消费者)。

  我个人认为7-Eleven有三大核心竞争力。自有商品是7-Eleven的第一大竞争力。在7-Eleven的供应链里,有180多家专用工厂,数量是罗森和全家的好几倍。这些专用工厂与7-Eleven保持长期合作关系。也就是说,7-Eleven可以根据消费者的需求去开发很多商品。目前7-Eleven的自有商品数量能占总销售额的60%左右。

  我们与7-Eleven的CIO(首席信息官)碓井诚在日本做过深入交流。碓井诚在1978年就进入7-Eleven集团工作。在任职的近30年时间里,他主要从事业务改革和系统革新这两方面的服务和推进工作。碓井诚出过一本书,名为《制造型零售业:7-Eleven的服务升级》。

  在中国已经是买方市场,以消费者需求为中心。按照碓井诚的理论,买方市场的下一个阶段是价值共创性市场。意思是说,供应商和消费者之间的力量会得到更好的平衡。

  便利店等终端渠道应该更加以消费者的需求为中心去提供产品服务。以前为十个人提供一种商品,现在恨不得为一个人提供十种商品。每个人的需求都有细微差异,通过差异化的商品去满足消费者的需求,这就是日本的零售巨头们正在做的事情。

  7-Eleven的第二大竞争力是鲜食类商品,类似关东煮、饭团、寿司。这一类商品的毛利最为丰厚。理论上,零售便利店中鲜食类商品的占比越大,整个店的效益就约好。7-Eleven这类商品销售占比能达到40%以上。7-Eleven去年在全球的净利润有一百多亿人民币,总部一共有8000人,人均贡献净利润近120万人民币,远远超过罗森和全家,头部效应非常明显。值得注意的是,7-Eleven人均创造利润和阿里巴巴处在同一水平。

  第三大竞争力为IT信息系统,这是7-Eleven最强大的优势之一。很多人理解的信息系统只是一套管理软件,但实际上,在整个链条中,这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。对于传统便利店连锁而言,供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是,在7-Eleven的系统中,所有的加盟店都被信息系统所覆盖,没有中间环节,采购直接对接厂商,没有任何加价。如此一来,便实现了整个供应链体系的最强竞争力。然而,要落地这套信息系统并不容易,并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。7-Eleven从上世纪80年代起就在研究这套系统。

  总体说来,7-Eleven的三大核心竞争力相辅相成。7-Eleven对自有商品、鲜食类商品供应链的高效管理,与它的IT信息系统直接关联。

  如果拿中国和日本零售行业的现状来比较,不难得出一些具有启发性的结论。和日本相比,中国的零售便利店,无论是日销产值、单店日销,还是整个模式,都还有一定的差距。如果日本的零售便利店已经发展到了3.0阶段,中国还处在1.0阶段。

  中国零售便利店的信息化和盈利模式都与日本存在很大差异。在今后的时间里,中国零售便利店会先经历盈利模式的进化,进而经历整个行业的信息化升级。

  在中国,大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商进行利润分成,而是一种简单的逻辑--把货卖给消费者,做大规模,去拿供应商的返利。这种模式相对粗犷,会慢慢转变,与日本零售店的盈利模式接轨。其次,中国零售便利店的信息系统普遍落后,信息流还没有打通,还有很漫长的的路要走。此外,中国零售便利店的鲜食商品占比太低,供应链基础相对薄弱,支撑不起更高的毛利水平。

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